二

    在美国企业管理革命的过程中，与管理层级制等一系列组织和管理创新的出现与推广密切相关的是，企业内部所有权与经营权的分离，以及企业的管理权逐渐从原来的企业主转到支薪职业经理手中，相比之下，这种变化的影响显得更为深远。在这方面，铁路企业同样具有先导性和典型性。
    由于铁路公司规模比较庞大，其建设所需要的巨额资金也绝非单个的企业家、家族或合伙人的小集团所能够承担的。所以，铁路公司从一开始就采用了股份公司形式来组建。不过，最初的铁路公司与一般企业一样，其内部的经营管理权和所有权是合而为一的。公司的管理都是由大股东或者其代理人控制的。例如，巴尔的摩和俄亥俄铁路公司成立之初。其首任总裁和财务主管分别就是公司的两大股东，即巴尔的摩银行家菲利浦·托马斯和乔治·布朗（注：爱德华·亨格福德：《巴尔的摩和俄亥俄铁路史话：1827—1927》(Edward Hungerford, The Story of the Baltimore and Ohio Railroad, 1827-1927)第1卷，纽约1928年，第31页。）。
但是，随着铁路公司经营规模不断扩展，特别是筹资来源越来越转向以外来资本为主，致使最初的这种管理组织结构也越来越难以为继。因为当时作为铁路资本主要来源的美国东部和欧洲的投资者一般与铁路所在地区并没有多大关系。他们关心的是铁路作为一种投资对象能否给自己带来安全、高效的利润，而不是铁路能否给当地带来的利益。而且，到19世纪50年代铁路证券已在纽约的交易所挂牌上市交易，这样，作为投资者的股东的所有权是可以随时转让的，仅凭个人威望而成为大多数股东的代表越来越困难。再加上由于铁路公司经营规模的不断扩张也使得铁路公司管理的复杂性和专业化程度越来越高，绝非普通人所能胜任。而投资者中具备专业知识或专门训练背景的人微乎其微。因此，即便是大股东也开始退出管理舞台，逐渐倾向于只对公司总体财政状况和发展战略进行控制，而铁路经营的日常事务则越来越普遍地转向由职业经理来管理。由此，铁路公司的经营管理权与所有权便逐渐分离，体现在公司管理组织结构的构成上，出现了董事会这一决策机构和以高层经理(如总裁)为代表的管理执行机构的区分。其中董事会的主要职责是筹集和分配资金，决定公司总体财政政策以及推选公司高层管理人员等等，董事会的大多数人员是不兼任公司管理职务的大股东。而负责执行董事会决策的职业经理则不再是公司的所有者，他们不是凭借其家庭背景、人际亲情及金钱地位，而主要是凭借自己的专门知识和管理能力为公司服务并获取相应的报酬。例如在1852年巴尔的摩和俄亥俄铁路公司就雇佣了63名经理，其中4人为高层经理，9人为部门经理，50人为基层经理（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第625页。）。当时所有铁路公司的经理一般都受过严格的土木工程的训练，并具有建路筑桥的实战经验。而早期能够提供这种训练的最专业化的机构则是军事院校，所以，在19世纪50年代大批铁路公司的经理是美国西点军校的毕业生（注：钱德勒：《铁路：近代合作管理的先驱》(Chandler, " The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management" )，《商业史评论》(Business History Review)第39卷，1965年第1期，第16—40页。）。这些支薪职业经理的管理权限是不断扩大的。由于“对铁路业务有着比董事会成员更为丰富的知识、理解能力和信息。总裁和业务副总裁很快便在宾夕法尼亚和其他铁路接管了制定企业家性质的长期决策的权力”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24页。）。
    然而，与铁路企业相比，美国其他行业特别是工业中许多企业从传统型向现代型的转变要稍晚些，其企业内部所有权与经营权的分离以及管理权的转移也要迟些。尽管由铁路建设所刺激起来的巨大需求和铁路发展所提供的巨大而高效廉价的运输服务，使得许多工业企业的生产和销售规模不断扩大，但是，真正促使工业企业规模急剧膨胀的重大因素，则是19世纪后期出现的新一轮的科技革命和周期性的经济危机。在科技革命中，重大的技术进步催生了许多规模庞大的重工业和新兴工业的企业。而在经济危机的冲击下，许多企业都加速了生产和资本集中的程度。于是，在19世纪八九十年代出现了企业大规模联合和兼并的浪潮。许多家族或个人拥有的单一单位的企业通过横向合并成为一个全国性的大企业，实现生产管理的集中化。同时一些单一单位的企业或者在横向合并基础上形成的大企业，又通过向前结合和向后结合的方式进行纵向合并，从而形成更大规模的大型企业。据统计，到1900年美国产值百万美元以上的大型企业虽然数量仅占其企业总数的0.9％，但其拥有的工人占总数的25％，其产值占总产值的38％（注：丁则民：《美国内战与镀金时代：1861—19世纪末》，人民出版社1990年版，第89页。）。正是在这种企业规模急剧扩张的过程中，“美国工业家们面临着一个基本的挑战是如何为其新兴的工业帝国的高效率管理塑造出最根本的结构”，而“铁路在一代人以前已经面临类似的管理难题，他们为组织创建者提供了仅有的有用的先例或模式”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第26、41页。）。从总体上看，这一时期铁路企业的组织和管理结构的示范效应是比较间接的。但是，铁路企业的影响仍然不难发现。例如，1892年由几家机器制造公司合并形成综合性的美国通用电气公司，其组织和管理结构在许多地方显得都是仿效铁路公司的。由董事长和负责销售、制造和财务等各主要职能部门的副董事长构成的高层经理，每人都有为数可观的助理人员协助业务。此外，通用电气公司内部上下之间、权力和责任之间的关系也都是采用铁路公司的方法加以确定的（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第507页。）。美国企业在向现代大型工业企业转型的过程中，所有权和经营权的分离以及管理权向支薪职业经理的转移是逐渐实现的。19世纪70年代，卡内基创办其公司时，职业经理人数还很少，而且仅限于中阶层管理，几乎所有的高阶层管理决策都是卡内基亲自作出决定的。但是，到19世纪八九十年代，在经由合并组建的大型企业中，逐渐采用了铁路公司发展出来的职业经理实行高阶层管理的办法。因为在新的合并企业中，一个家族或一个合伙人集团很少能够占有全部拥有投票权的股份。而且，当这些企业开始转向纵向联合时，一方面公司为了改组和统一利用各种设施而出售股票筹措资本，使股份的持有更为分散；另一方面公司为应对非常复杂的管理问题而雇佣大批受过专业训练的职业经理来从事高层管理工作。由此，企业内部所有权和经营权的分离不断扩大。随着企业早期领导人的退休，他们的职位被支薪的职业经理所取代，最终导致家族世袭管理方式的废弃和经理式企业的出现。例如在20世纪初期，曾经“握有大量股票而以董事身份控制公司达30年之久的洛克菲勒家族也已经完全退休，只不过接受他们的红利，并在年度会议上投票而已”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第531页。）。

    　　　　三

    长期以来，国内不少人在论及19世纪后期20世纪初期美国企业中发生的管理革命时，往往只是把它归纳为以弗雷德利克·泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现。但实际上，美国企业管理革命的内涵是相当丰富的，涉及从企业内部组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革。以泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现确是管理革命的重要方面，但它只是涉及企业生产管理方面的内容，而不是管理革命的全部。而且，以泰勒为代表的科学管理原理与实践也不是凭空出现的，正如美国管理学家林德尔·厄威克所说的那样：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第107—108页。）。
    在以泰勒为代表的科学管理原理与实践酝酿形成过程中，铁路企业管理创新的贡献同样不容忽视，因为科学管理的不少元素可以追溯到铁路企业内部管理创新的成就，其中比较突出的表现有以下几个方面：第一，较早地倡导信息管理。麦卡勒姆曾把信息管理发展到当时的最高水平，他设计了一个巧妙的可反复核对的控制系统，即利用铁路的电报信息系统，要求每小时对每列火车的行驶地点做出汇报，每天对客货运行情况做出汇报，以及每月为制定计划、运价和控制提供管理信息，并要求货运和客运列车员报告列车运行、装货和运货损失等情况，通过这些报告进行比较，就可以发现不一致的地方，从而找出不诚实的现象（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第106页。）。第二，健全财务会计制度。到19世纪50年代中后期，以宾夕法尼亚铁路公司为首的各大铁路干线公司都已将固定资本账目和经营账目合理分开，形成了财务会计、固定资本核算和成本会计三大类的会计作业，并逐渐具备了通过专门的会计部门、完善的会计方法来分析和控制本公司经营活动的能力，从而大大提高了公司管理的科学性和决策管理的效率。第三，实行运输生产的标准化。美国铁路企业在19世纪六七十年代出现了一种统一轨距的趋势。到1886年美国铁道协会标准车轮及轨道委员会正式决定，全国所有铁路的轨距都应采用4英尺8.5英寸的标准规格。至19世纪末，美国全国已有87％的铁路线采用了这一标准轨距。第四，开始关注管理中人的因素的作用。曾经对麦卡勒姆的管理实践和成就进行过深入研究和传播的《美国铁路杂志》的主编亨利·瓦茨·普尔，就开始寻求一些更为广泛的原则来消除“把人看成仅仅是机器”的危险，他指出：“对任务不能总是作出硬性规定，最重要的东西常常是自觉自愿。”对此，丹尼尔·A. 雷恩给予了高度的评价，他认为：“普尔的确是位卓越的人物，因为他透彻地研究了更广泛的管理及其环境的问题，他论及的问题就是今天管理部门面临的问题，也是今后管理将会碰到的问题。”（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，第108页。）
    毫无疑问，美国企业管理革命的最大魅力在于：它只是增加有限的人力、设备、资金和材料；只是通过软性的组织与管理制度、方式与手段的变革，就能空前地提高生产效率和生产利润。然而，从更广泛的意义上来说，美国企业管理革命所创建的由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业，实际上是将以前多个经营单位所进行的经济活动和相互交易内部化，由此使它“在协调经济活动和分配资源方面取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形之手”（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，第1页。），从而摆脱了过去完全受制于市场的局面。原先那种个别企业相对于市场来说的被动行为，开始转变为通过管理来使之与市场相协调的主动行为。这种发展的趋势及其引申的逻辑就为更高级、更大范围的管理和调控展示了前景。正是从这些意义上，我们更能充分地认识和评价，作为美国企业管理革命的先行者和示范者的铁路企业管理创新所具有的重大而深远的影响。