在19世纪后期至20世纪初期，与美国经济高速增长相伴随的美国的企业管理也发生了革命性的变化，逐渐形成了现代大型企业的管理模式。而当我们深入考察这一时期美国经济与社会实现重大转型的历史时，就不难发现：无论是经济的高速增长，还是企业的管理革命，其实都与当时美国的铁路是密不可分的。不过，相对而言，人们对早期铁路与美国企业管理革命的研究，要远逊于对早期铁路与美国经济高速增长的研究。然而，在今天看来，对前者的研究不仅同样十分重要，而且更具有现实意义。因为它不仅有助于我们拓展对美国早期铁路成长乃至美国经济发展成因的探讨，而且有助于我们加深对现代企业管理制度演进过程的了解，从而提供在市场经济环境中实行企业管理创新的有益借鉴。
一般认为，美国企业的管理革命，是指美国从传统的由企业主经营的单一单位的企业，向由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业转型的历史过程。它涉及到企业内部由组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革，但其核心内容是相互关联的两个方面：一方面是企业内部形成一种分工细致又职责明确的管理层级制，造就一批支薪的职业经理；另一方面是在企业内部实现所有权与经营权的分离，支薪的职业经理逐渐取代原来的企业主控制企业的管理权，导致企业所谓的“产权革命”。美国企业管理革命最早开始于19世纪50年代，全面推进于19世纪八九十年代，基本完成于20世纪20年代，其结果是：现代企业内部行政管理协调这只“看得见的手”，在许多方面取代了亚当·斯密提出的市场协调的“看不见的手”，成为现代经济中主要的资源分配者（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第7—8页。）。而在整个美国企业管理革命的过程中，铁路企业的管理创新所据有的地位和所发挥的影响是非常重大和深远的。
一
美国企业的管理革命首先就是从19世纪50年代铁路企业出现的一系列管理创新而开始的。美国铁路企业最早产生于19世纪二三十年代。1827年，在激烈的商业竞争中诞生的巴尔的摩和俄亥俄铁路公司是美国最早的一家铁路公司。它于1830年建成了13英里长的巴尔的摩至俄亥俄铁路也是美国历史上的第一条铁路。不过，初创时期美国铁路公司受到地域和资本的局限，通常规模较小，其建造的铁路线较短，运输量较小。因而，其管理比较简单，与一般的传统企业并无明显差别。
引发19世纪50年代美国铁路企业管理创新的原因是多方面的：首先是铁路本身的行业特点。因为铁路公司实际上是一种由多单位构成的资金密集型企业，它在固定资产上具有整体性强、种类复杂、配置分散且不易调剂、损耗量大等特点，在实际运营中具有速度快、连续性强等特点，在经营业务中又包含了众多不同种类的生产与销售活动。铁路企业的这些行业特点，使它自身从一开始就蕴含着一种通过分工协作实行集中管理的需要。其次是铁路规模的迅速扩展。铁路管理改革的需要随着铁路线的延长和运输量的激增而变得愈益突出，特别是在19世纪40年代末以后大约10年间，美国历史发展提供的契机带来了“第一次铁路繁荣”，铁路突破了原先地域的局限，拓展了筹资的来源。在运营里程和企业规模上都有了空前的扩展。这样，初建时期铁路公司的管理显得越来越不相适应了。最后，在19世纪40年代频频发生的美国铁路由于管理失误而造成的严重事故，促使铁路公司不得不对其内部管理进行创新。
率先开始铁路企业管理创新尝试的是曾经因管理不当，而导致列车相撞事故的“西部铁路”。它在19世纪40年代末，就开始划分总部和区段两级并最早实行了对运输、线路保养和机车维修三大类工作的初步分工管理。但是影响较大的管理创新是在50年代出现的。1854年担任伊利铁路公司总监的丹尼尔·C. 麦卡勒姆就提出了一整套铁路管理的原则，并制定了相应的规章制度，麦卡勒姆还形象地绘制了一张树状的组织图，上面标出了权利与责任的层次，各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络图。图中树根代表董事会和董事长，树枝是5个业务部门以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷和秘书办公室等参谋服务部门，树叶是各个地方的货运站和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员（注：丹尼尔·A. 雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第102页。）。从这张树状的组织图中可以看出，麦卡勒姆把铁路公司的各类经营活动分别归类、划入了相应独立的多个部门进行管理，同时各部门和各层次的岗位都有明确的职责分工，所有的下级都对其直接领导负责并接受他们的指导，最终使管理权集中到董事会和董事长手中。由此，麦卡勒姆也就开创性地构建了铁路企业内部管理的层级制。
麦卡勒姆这种管理创新很快被其他铁路公司所采用，尤其是由J. 埃德加·汤姆森担任总裁的宾夕法尼亚铁路公司在实施麦卡勒姆的管理创新的基础上，又于19世纪六七十年代率先设计了用于界定各部门之间关系的更广泛的组织结构。这一结构标明运输部门的主要部门与辅助部门以及运输部门和交通、会计以及财务等其他主要部门之间的沟通路线和权利关系。宾夕法尼亚铁路公司还创建了部门主管组成的中央办事处，他们和总裁一起从公司的整体利益出发对所有部门的活动进行协调、评估和计划。宾夕法尼亚铁路公司是“第一家发明直线参谋制的完整概念的美国企业”，也是“最先设立执行委员会，特别是管理和财务委员会的企业之一”。所以“到19世纪80年代几乎所有主要的美国铁路都完成了管理的重组。而宾夕法尼亚铁路——用这一领域的一个专家的话来说——在每一个方面都已成为美国的标准”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24、41页。）。
美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。
铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》(Glenn Porter, ed. , Encyclopedia of American Economic History)第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。
在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域——东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227—228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》(Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈佛大学出版社1964年，第174页。），而卡内基本人与铁路企业更是关系特殊。在19世纪60年代早期，24岁的卡内基就曾担任了宾夕法尼亚铁路公司中最大最繁忙的西部分局局长。所以，他十分熟悉铁路企业的组织和管理结构。70年代当他创办钢铁公司时，几乎是完全照搬了铁路企业的组织和管理结构，他还挑选了一位非常能干的铁路主管威廉·P. 希思担任总经理。正是由于卡内基创造性地把铁路企业的组织和管理结构运用于制造业，其公司产生了巨大的经济效益，1878年卡内基的钢铁工厂的利润是40.1万美元，随后两年即上升到200万美元。19世纪90年代末期，卡内基公司的利润达到2000万美元，1900年更猛增至4000万美元（注：小艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第308—310页。）。他一度曾拥有或控制了美国钢铁工业的2/3。卡内基钢铁公司的巨大成功本身，就是对铁路企业管理创新的有力宣传和铁路企业管理创新示范效应的充分体现。
诚然，并不是所有的大企业都像卡内基钢铁公司那样直接采用铁路企业的组织与管理结构。“即便是工业家们在寻求借鉴铁路的时候，他们仍然有许多自己的创新性工作要做”（注：艾尔弗雷德·D. 钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第42页。），因为与铁路企业相比，大型工业企业的基层单位分布更为广泛和分散，担负的经济职能更为复杂和多样，其管理难度也更大。所以，许多大型工业企业在构建相应的组织和管理结构时往往各具特色。但是铁路企业的组织与管理创新中的许多基本原则，则对其他企业的管理革命是有普遍意义的。
