工业实验室是以技术创新为根本任务的企业R&D机构， 对每个工业实验室而言，管理的成败不仅直接关系到企业技术创新活动的开展，而且也事关其本身的生存、演变或发展。自工业实验室产生以来的200 多年中，既积累了丰富的管理经验，也有失败的教训。由于一个完备的工业实验室系统在管理上可以分为三大层次，以下我们仅从这三个大方面进行总结。
1.围绕以项目为中心的具体技术创新活动的执行进行的管理。在这方面较成功的做法是：（1）目的确确， 使参与项目的每个成员都能为项目目标的实现奉献力量。（2）时间限定， 除非特殊情况一般不应延长时间。（3）应选定恰当的项目领导和负责人。一般说来，中、 小项目应以硬专家负责为宜，大型和特大型项目交软专家领导为妥，否则较难取得理想的效果。（4）事前应做好安排，事中、事后要掌握情况， 及时做好评估。
2.围绕以R&D人员管理为核心的各类R&D资源的管理，为此，首先要充分认识和了解R&D人员职业的性质和特点，以及R&D人员的职业价值观念。
研究表明：（1）R&D职业本身具有创造性，这同时也决定了成果产生的不确定性。在接受一项任务后，谁也不知道究竟是否会在规定时间内取得令人满意的成果。同时，正是由于R&D 工作本身具有开创性和挑战性，对R&D人员来说， 使命和目标的参与程度本身既包含着他们完成工作动力的大小。（2）R&D职业是以成就定位个人，每个人从工作本身寻找动力。取得成就的需要和工作本身对R&D 人员的激励是最根本的。那些令人激动的、有意义的、可以看得见的工作，能激发出强烈的责任感。来自管理上的支持，组织或同事的认可，运用能够增强其责任心，其次才是报酬和晋升机会等。（3 ）在实验室或企业内的气氛是否和谐，对R&D人员来说很重要，若潜隐着无谓的竞争会引起其不安全感， 并且会强化他们承担低层次风险和及时进行滚动创新的意愿，而不管这种创新本身对企业有多大的意义。同时，无谓的竞争有时还危及到对资料和数据的分享，影响了队伍效率。（4）在职业倾向上，R&D人员首先要证明的是他的工作和职业本身的重要性，其次才是企业。“职业第一，公司第二”是许多科学家、工程师和其它技术人员共同遵循的基本信条。〔10〕如果职业需要公布成果与企业目标不一致时，会挫伤R&D 人员的积极性；当来自工作本身的激励失去，即他们的专长和技能得不到发挥时，便会有“江郎才尽”之感。（5）R&D职业需要持久地服务于组织目标，但是R&D工作本身具有持久的内在性，从事R&D工作客观上需要高水平的自由性或自觉性。因此从本质上看，可以说R&D 职业的本身就存在着与管理目标相抵触的地方，这向管理者提出了严重挑战。
其次，要勇于正视管理中的问题与矛盾。
造成R&D人才资源浪费和实际效率低下， 是工业实验室管理失败的最显著，最根本表现。造成管理失败的因素有：（1 ）在企业或其实验室中笼罩着保密气氛；（2）R&D人员缺乏个人自由；（3 ）不适当地采用集权管理；（4）安排给R&D人员的日常性工作过多；（5 ）要求研究成果立即收效的功利主义思想；（6）经费和供使用的其它软、 硬条件的虚假节约；（7）严格的、不合理的要求和限制；等等。这些因素， 早在20世纪30年代J.D.贝尔纳等人研究实验室或企业内部R&D 资源管理问题时就曾提及，从今天许多著名大公司的管理人员和著名工业实验室的管理人员仍在讨论这些问题（注：例如在R.Szakony根据美国115家公司，近一千名从事R&D和非R&D管理者的讨论整理出的101条具体、 实用建议中，同〔10〕以及由M.Song和M.Parry 对不同种类的日本高技术工业411名R&D管理者的调查材料中（见.X.Michael Song and Mark E.Parry,"How the Japanese manage the R&D—Marketing interface",Research-Technology Management,Vol.36,No.4,July-August 1993,pp.32—38），都提到了这些问题。）来看，可以说，问题仍未得到真正解决。事实上，一些来自实验室管理目标和R&D 职业本身的矛盾也不可能得到真正完全、彻底的解决。问题的关键在于，充分认识和权衡这些矛盾，是人们改进和做好管理工作的前提。
第三，在充分认识问题和矛盾的基础上，采取积极措施加以解决。具本看来主要有：
（1）在公司或实验室力所能力的范围， 适当地安排一些长期项目。研究表明，造成一些R&D 人员势气低落的原因在于让他们从事短期的技术服务和长期从事短期项目的研究、开发，而没有长期的、富于挑战性的项目。实验证明，在公司或实验室力所能及的范围内，适当安排一些长期项目可以使R&D 人员感到他们正在为公司的利益发挥作用和才智，并因此而产生自豪感、 责任心和满足感。 该措施被普遍认为是提高R&D人员积极性、鼓舞其士气的最好办法。
（2）R&D人员智力劳动具有内在性、自由性和不确定性等特点，如何制定一个适当于R&D 人员的工作时间表一直是具体管理工作的难点。在这一问题上较成功的做法是尽可能地减少日常性事务。把日常工作日的四分之一、三分之一或更多时间用于提高和保持其水平的学术交流，和有益于他们身心健康的休息、娱乐等方面，对于提高实际创新效率更为有益。
（3）设立供科学家集会和自由交流场所；制造条件，鼓励R&D人员把那些不易为人们所注意的新思想、新观念集中、整理出来；为R&D 人员创造再教育机会，等等。以恢复R&D人员士气， 使他们与本专业前沿保持一致，激发创造力，或捕捉新市场、新技术、新产品的发展机遇等。同时，还应以积极、冷静的态度对待R&D人员工作中的失败。 在这方面，日本的有些大公司、大实验室专门为失败的创新者设立奖励制度所收到的实际效果已获得了许多管理者的公认。
（4）建立R&D人员流动机制。包括在公司内各实验室之间，以及实验室和其它职能部门之间的流动。同时，对于处在流动中的R&D 人员在数量上应保持平衡。流动到其它部门尤其是事业部门中去的R&D 人员通常至少应在2年内招回。有时为了保持实验室人员的相对平衡， 除接收其它实验室流入的人员外，还需要从外部招聘新成员。
（5）积极为R&D人员创造软、硬条件均适宜的工作环境和工作条件。实验经验表明，在硬条件如器材、情报信息等方面的吝啬或节约，和软环境如人际关系的不协调、官僚主义等，是造成R&D 智力资源浪费的重要原因。同时，对于R&D 人员所提供的有关公司科技未来发展前景的分析、认识。实验室和公司都应予以充分、足够的重视。在对R&D 人员业绩进行评估时，应以已经取得的成果为依据。避免和杜绝对R&D 人员进行预测性的能力测试。大量材料和事实表明，带有预测性的能力测试结果，与R&D 人员在后来所取得的实际成绩和贡献之间没有任何必然联系，仅仅与他们的学习经历和工作态度即奉献或敬业精神这两个不需评估即可把握的因素有关。
（6）促进R&D人员对顾客的了解。为了让R&D 人员对市场和顾客有一个较深印象，请市场部或经营部管理者帮助，通常比让他们自己去了解顾客效果更好。但是偶尔让他们去销售一些东西，尤其是他们自己研制出来的东西，也能收到较好的效果。如果顾客是一个工业消费者，那么有关R&D人员则应该对其消费者的技术队伍有所了解。
3.围绕企业良性运营的需要对实验室及其管理人员的选择。这主要包括三个方面：
首先，在要建立何种实验室问题上，主要是由企业的技术战略定位、工业对技术创新的要求程度等因素所决定的。据对英格兰战略决策办公室咨询专家阿劳德（Robin H.Arnolol）发表的图表〔11〕分析， 可以得出如此结论：（1 ）公司技术战略定位和工业对技术创新的要求程度越高，实验室的组织越适宜采取集权方式组建成大中心实验室，如麦克、菲利普等公司，反之，则相反；（2 ）公司技术战略定位和工业对技术创新需求程度低， 实验室越适宜采用分权方式组织， 如Rover，Hyundal等公司，反之，越不适宜采用分权方式；（3）组建小规模中心实验室和分权形式的发展实验室，要求公司的技术战略定位和工业对技术创新的要求互成反方向，如NBZ、Honda、Zenich等公司，反之，同样成立。
其次，在管理形式上，硬专家管理对小实验室较为有益，较专家管理则对大实验室有利，反之，很难收到理想的管理效果。专家集团一般是为总公司或大公司的大型分公司服务，其成员是由公司的高级科技副总裁和各分公司的实验室主任以及直属公司的实验室领导组成，它通过科技战略和措施的制定对各实验室工作发挥规导性管理作用，至于中等实验室，无论是采用软专家，还是采用硬专家的管理形式，都有成功的经验和失败的教训。
第三，对管理者本身的素质和要求上，基于实验室管理具有特殊性，要求管理者应做到：（1）目标明确，熟悉R&D人员工作的性质和特点，能有效地调动R&D人员的积极性，有相当的科研管理经验和能力， 能够协调好与其它职能部门的关系。（2）高级R&D管理人员有义务帮助明确各职能部门的职责，有义务和权力向其它职能部门灌输科技的作用，搞好各职能部门与实验室的协作，负责领导和制定公司技术发展政策和战略、规划等等。具体事务虽少，但管理范围更宽。使命不清、职责不明，则是存在于高级R&D管理人员中的最根本性问题。（3）此外，作为一名合格的管理者，还应有为R&D人员建立一个职业技术梯队的经验， 这对实验室的发展很重要。
四、工业实验室的历史地位和作用
从工业实验室的源起来看，工业实验室是教育发展、经验科学和经济活动等多种因素相结合的产物。那些出身为发明家、科学家、企业家或兼具这几种身份的人，在工业实验室的早期发展中起到了十分关键的作用。工业实验室的产生和发展，具有重大的历史意义和现实意义。
工业实验室的出现，开辟了科学发展的新（第三）领地；是企业科研走向集体化、合作化的开始；使企业技术进步摆脱了非职业科学家头脑的传统；使科技发明变成了企业的内生变量；为科技人才向企业流动提供了条件；为经济和企业的发展提供了坚强后盾；为科技的发展找到了经济依托，使科技的生产力功能得到了更直接的体现，改变了科学方法、科技知识与经济、社会问题的脱节。
工业实验室的出现、发展、壮大，为企业能够成为科技。经济和社会相结合的基点提供了基础；使企业技术水平和技术创新能力的高低成为衡量一国技术水平和技术创新能力的重要标志；同时也使技术创新资源分布于企业中所具有的独特优势得到了发挥，完善了整个社会的科研管理和运营机制；为现代企业能够成为科技、经济和社会协调发展最佳结合点的前提、保障；它开辟了科技、经济与社会协同发展的新时代。由于它既是企业制度在组织方面的变革内容，又是事关生产力中最活跃的因素能够从微弱走向强大的变革，因此我认为，工业实验室的出现、发展和壮大是整个人类文明史中最伟大的变革之一。
最后，从历史上看，正是由于德国工业实验室发育、成熟较早，德国高等职业技术教育培养出来的成千上万名物理学家、化学家被派到工业实验室中去，才使得德国在短短几年的时间内把原来主要在法国和英国奠定基础的染料和炸药工业变成德国工业的一部分，进而又进一步垄断了世界市场。（同〔3〕，p.71）离开工业实验室， 无法从根本上理解德国企业的迅速强大、经济实力和综合国力的迅速增强，并在19世纪末刚刚结束四分五裂的封建割据状态后，便迅速赶上并超过了法国，尤其是最早发生工业革命具有良好科学传统的英国，实现了世界科技中心的大转移；离开了工业实验室的创建和发展，也无法从根本上理解日本在经历两次世界大战的冲击后经济实力和综合国力的迅速增强。一言以蔽之，离开了工业实验室的演进历史及其作用，人们对于整个近现代文明史的理解将只能流于片面、肤浅和苍白。尤其是，工业实验室本身的发展，壮大过程，也是一个社会最宝贵的智力资源配置日趋科学、合理，其作用得以更充分发挥的历史。因此对于急需振兴民族经济、增强得合国力、改善民众生活的广大发展中国家而言，大力发展工业实验室，进而改变社会最宝贵的智力资源配置使其更趋科学、合理，无疑具有重大的现实意义。
【参考文献】
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〔10〕Robert Szakony, 蔵 tips for managing R&D moreeffectively"Research—Technology Management,Vol.33,No. 4. July—August1990.pp.31—35;Vol.33,No.6,Nov—Dec.1990,pp.41—46.
〔11〕Robin H. Arnold, "Picfall of decerrtralizition, orsetting the fox to guard the chicken coop", Research —technology Management,Vol.35,No.3,May—June 1992,p.10.
